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Le changement, c’est pour quand?


Vendredi, mai 24th, 2013

Le changement, c’est pour quand?

« Celui qui ne sait vers quel port il se dirige ne trouve jamais de vent favorable » écrivait Sénèque au 1er siècle de notre ère. Or dans notre société où tout bouge si vite, difficile de définir clairement une destination précise, un port d’attache pour les prochaines années, car ce qui était vrai hier ne l’est plus nécessairement aujourd’hui et le sera encore moins demain… L’entreprise elle-même ne peut plus se glorifier de vision à 10 ans ou même à cinq, et pour les plus petites  structures, une projection à 3 ans voire 1 an, est déjà un exploit. Changements climatiques, démographiques, énergétiques, relationnels, … impactent notre environnement et complexifient nettement notre système, et par conséquent notre compréhension des enjeux à prendre en compte pour définir une stratégie la plus lucide possible.

Le changement s’inscrit dans un environnement… turbulent

Un entrepreneur se doit donc d’être audacieux tout en restant prudent face à un système mouvant. Ce qu’il recherche avant tout dans ce but n’est pas de pouvoir prédire l’avenir mais plutôt de le construire. Le construire avec ses équipes, ses managers et salariés, et toutes les parties prenantes de l‘entreprise, du client à l’actionnaire sans oublier les représentants du personnel, les fournisseurs… La vision globale lui est devenue indispensable, puisque comme le rappelle le courant de Palo Alto, « le tout est supérieur à la somme des parties », et ce n’est donc pas parce qu’on va permettre de faire progresser une partie des acteurs de l’entreprise que tout le reste va suivre. Un système est composé de parties, et aussi des interactions entre les parties… Ainsi, chaque modification d’une partie du système pourra avoir de l’influence sur l’ensemble du système. On l’a déjà éprouvé de manière mondiale suite à la crise des subprimes ou aux événements du 11 septembre, mais une entreprise peut connaître cette expérience à travers les conséquences d’un impayé, du départ d’un seul salarié détenant un fort réseau, …

Les outils de prospective sont donc devenus indispensables aux décideurs pour définir un avenir souhaité, qui n’est qu’un scénario possible parmi d’autres,  qui peut être affecté par des risques plus ou moins probables, plus ou moins prévisibles, d’autres avenirs incertains parfois affectés par les fameux « cygnes noirs » (événements peu probable dont la réalisation a des conséquences exceptionnelles et … dévastatrices, comme la crise économique actuelle que nous vivons). Dans un environnement turbulent, il convient de décrypter et décoder tous les signes transmis par l’environnement… Pas simple. L’avenir de l’entreprise est soumis à de multiples défis, déjà identifiés mais pas nécessairement maîtrisés et notamment :

  • Le développement du numérique
  •  Les enjeux climatiques
  •  La nécessité de travailler plus longtemps
  •  Le management à « humaniser » (sollicitations de la culture Y en prévention des risques psychosociaux)
  • Une législation sociale toujours contraignante et très changeante
  • L’éthique, la diversité et le développement durable

Comme l’écrivait le philosophe-entrepreneur Gaston Berger, spécialiste et fondateur des outils de prospective, « Le futur ne doit plus être regardé depuis le présent. Le présent doit être regardé depuis le futur. »

 

Changement et management

Si les décideurs sont peu à peu conscients de cette nécessité de développer des outils de veille et de prospective, comment peuvent-ils le manager au quotidien ?  Faire acquérir la vision globale aux salariés pour qu’ils comprennent les décisions paraît bien utopique. En tout état de cause, les équipes sont très affectées par cette flexibilité rendue nécessaire par une conjoncture turbulente et développent parfois un réel mal-être médiatisé (parfois jusqu’au « sensationnel »)…  Le changement par définition, va modifier ce qu’on croyait acquis de manière permanente. Même un changement jugé comme bénéfique et positif (déménagement d’entreprise, conquête d’un nouveau marché, formations) peut être vécu comme gênant individuellement ou collectivement.

Pour modéliser les effets du changement sur un individu, on utilise le schéma de la courbe du deuil d’Elisabeth Kübler-Ross (courbe en forme de vallée)  : elle explique que le deuil (auquel on assimile le changement qui provoque chez tout un individu une réaction analogue, le temps qu’il accepte de perdre un état qu’il croyait permanent) nous fait passer par 4 grandes phases :

  • —  Le choc (déni, colère)
  • —  La remise en question (marchandage, tristesse)
  • —  La remobilisation (acceptation)
  • —  Le réengagement

La durée de ce deuil dépend à la fois de l’ampleur de la perte pour la personne au regard de son contexte personnel et de la qualité de l’accompagnement dont  fait preuve le management, qui doit connaître aussi ces phases pour mieux les appréhender et donc les respecter, et ainsi mieux guider les personnes individuellement. L’accompagnement des 4 grandes phases se répartit idéalement de la manière suivante :

  1. Informer sur le changement dans toutes ses composantes
  2. Guider : écouter les revendications et trouver des compensations (reclassement en cas de licenciement, compensation en cas de changement de poste, …)
  3. Encourager quand la personne commence à accepter le changement
  4. Reconnaître les efforts de l’engagement dans les changements.

 

Évidemment, le changement ne se traite pas que de manière individuelle, mais forcément et surtout aussi de manière collective :  le pilotage du changement nécessite aussi une implication rapide, dans le processus de décision, de la base que l’on va consulter pour définir ensemble des perspectives d’avenir, fondées non seulement sur la prospective exercée par la direction, mais aussi sur des constats de terrain auxquels on ne prend pas toujours garde ; les outils classiques  tel que le SWOT ou les réunions de créativité permettent aussi de faire participer les salariés qui comprennent ainsi mieux les enjeux des décisions et peuvent ainsi s’engager sur des voies du changement, même douloureux… Cela n’empêche pas la douleur et les dommages collatéraux si le changement conduit à de grosses pertes, mais un sens (=signification) est donné, l’injustice reste réelle mais comprise comme un facteur nécessaire qui pousse l’individu à s’adapter… Les nouvelles générations y sont davantage préparées que les plus anciennes, et les structures associatives externes à l’entreprise prennent ensuite le relai si nécessaire pour accompagner les parcours…

 

Le changement se pilote, ne l’oublions pas, tant au point de vue quantitatif que qualitatif. Il se conduit, se manage et ne néglige à aucun moment des efforts de communication adaptée. Nous y reviendrons. Et en connaissance de cause, le changement… s’ose.

Suivons donc l’écrivain George Bernard Shaw :

« Il y a ceux qui voient les choses telles qu’elles sont et se demandent pourquoi,

et il y a ceux qui imaginent les choses telles qu’elles pourraient être et se disent… pourquoi pas? »   

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One Response to “Le changement, c’est pour quand?”

  1. KTL Says:

    Le changement : vaste sujet ! Force est de constater que la France connaît, depuis plusieurs années, un décrochage sans précédent de sa compétitivité. Nous ne pouvons plus nous contenter de demi-mesures ou de faux-semblants. Je vous invite donc découvrir des pistes pour un vrai changement ! http://www.nouveaucentre.fr/sites/default/fck_files/file/docu_orientation_politique_UDI.pdf

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